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本文来自微信公众号：大渔筹划张超开云体育(中国)官方网站，作家：大渔筹划张超，原文标题：《万字讲透Lopia：日本版costco、单店营收超6亿，日本肉类扣头超市之王是如何形成的？》，题图来自：视觉中国

你有莫得想过，为什么在县城里，几步一家零食店，零食扣头越来越多，然而客单价更高、更刚需、更高频的肉食生鲜品类，却莫得出身出成效的商超扣头品牌？原因是什么？

动身点是靠近线上的冲击，电商巨头在纷繁布局生鲜，好意思团在凭借大数据，布局小象超市，拼多多凭债主站流量在布局下千里市集，京东依靠线下超市+自营前置仓+电商平台的模式，再凭借京东建壮的界限化供应链上风和建壮的物流体系，把生鲜作念到了既兼顾价钱低廉，又能兼顾快速配送。

另外，线下的社区生鲜小店也凭借围聚社区、五分钟可到达、便捷挑选的上风，成效眩惑了一无数赤诚顾主。

在这种情况下，传统生鲜商超和卖场，堕入了被电商和社区生鲜前后夹攻的困境，就连"生鲜第一股"的永辉超市也频年耗费，堕入经营的困境，就算前一段有胖东来这个硬扣头圭表生作念扣头化勾通，然而着力也并不是很联想，就算2024年9月份，交易模式和日本扣头品牌大创、seria相似的名创优品入股永辉，市集对于叶国富能否让永辉成效转型，也持不雅望立场。

然而在全行业，包括食物、家居、家电都在扣头化的当今，扣头化转型似乎成为中国生鲜超市行业的势必旅途。一方面，经济环境的不笃定性让消费者对价钱更为敏锐，全球都在追求更高性价比的购物体验；另一方面，通过扣头化转型，生鲜超市能够优化成本结构，提高运营着力，从而激活本就命在夙夜的传统超市行业。

然而，连胖东来躬行勾通永辉的扣头化转型，都一噎止餐了，生鲜超市扣头化是不是一个伪命题？

他们能够效仿零食店进行扣头化转型吗？生鲜超市扣头化转型的难点和要道点是什么？

其实，在日本生鲜领域，有一个Lopia超市，是中国生鲜超市扣头化转型的典范。

从转型以来的第一年开动，Lopia永久保持着强劲的增长势头，它的生鲜同比增长连络5年保持寰宇第一，营业额从2009年的18亿元东说念主民币高潮到2023年的170亿元东说念主民币，复合年增长率到达21%，是日本为数未几，能不息高速增长且盈利的零卖企业。平均单店年销售不错达到2.3亿元。每位职工每年都不错孝敬一千万傍边的销售收入，东说念主效是日本零卖行业平均水平的2倍。

当作日本生鲜扣头的典范，Lopia的成效十足不是巧合，它凭什么在无穷内卷的日本市集能胜出？ Lopia的发展历程和经营计谋，对于中国生鲜超市在扣头化转型有哪些模仿真义？

今天我们赓续讲摸着日本过河系列，通过分析Lopia扣头化转型的成效旅途，尤其是在每个要道阶段所遭受的问题以及解题想路，给中国的传统零卖业，尤其是生鲜为主的商超、卖场一些可模仿的转型教训和经营启示。

通过Lopia 54年、三个阶段的发展史，看它如何从一家肉铺，发展成为日本生鲜之王的。

Lopia54年，三个阶段的发展史

第一阶段（1971~1994 年）：从肉铺起家、进入生鲜零卖赛说念

20世纪70年代初，日本经济处于高速发展的黄金时期，东说念主均收入快速攀升。笔据日本内阁府的统计，1970年日本东说念主均收入1940好意思元。到了1990年，已增长到25430好意思元，在短短20年间竣事了超10倍的增长。收入的快速攀升，让消费者对食物的需求发生了权贵滚动，在这20年里，日本东说念主从兴盛基本饱暖，到开动追求更高品性的生活。

高品性生活最权贵的标记，即是大家对肉食生鲜需求越来越大，购买频次也越来越高。

在这么的市集大环境下，1971年，别称叫高木秀雄的年青东说念主，在神奈川县藤泽市开了个叫"肉的宝屋"肉铺，专注于肉类家具的经营。

然而，当作新进入市集的参与者，"肉的宝屋"一开业，动身点，就靠近来自传统肉铺的竞争。日本是一个既开拓改革，又守旧守旧的国度，日本的百年企业就接近四万家，在全球占比51.2%，是全世界百年企业最多的国度。其时的日本，有许多经营多年、领有固定客源的传统袖珍肉铺，它们凭借地缘上风，和老顾主的购买风俗、和客情，保管着一定的市集份额；另外又靠近空洞超市的竞争，这些新开的大型空洞超市，愚弄其界限效应和多元化经营的上风，将肉类销售当作其中一个品类纳入营业范围，借助合座的品牌力和丰富的商品种类眩惑消费者。在这么的情况下，新开业的"肉的宝屋"客情不如传统肉铺，家具丰富度也不如蔬菜、肉食、海鲜、日化不错一站式采购的超市。

在他们的夹攻下，在这个夹缝里"肉的宝屋"是依靠什么样的计谋，一步步成长并壮大的？

1. 笔据消费升级的需求升级家具，和传统肉铺打相反化

新开业的"肉的宝屋"，是完全没主见和空洞超市竞争，兴盛消费者的一站式购物需求。高田秀雄锁定的第一个竞争敌手，是传统肉铺，这些店铺以兴盛社区附进住户的肉类需求为主，然而既然叫传统肉铺，诠释相对守旧、对市集感知度不太高。其时日本经济高速发展，东说念主均收入大幅增多，收入的增多，让大家需要更高品性的肉类。就像我们，收入一般的时候，我们买繁衍的猪肉，然而当收入增多了，我们就想买一些品性更高的土猪肉，或者山林黑猪。当传统社区肉铺还在提供频频肉的时候，当作新入局者的高木秀雄，蛮横地感知到消费者需求升级的趋势，要兴哄传统肉铺不行兴盛的需求，并和传统肉铺作念相反化，准备提供高品性的肉类家具。

其时的传统肉铺，都是由供应商来配送。为了确保所售肉类的高品性，高木秀雄从泉源造访各地的牧场和肉类供应商，深入了解他们的繁衍样式、饲料质地、宰杀加工进程等各个要领。通过实地造访，"肉的宝屋"建立了一套我方的肉品筛选圭臬。他从泉源采购，挑选出一批选定自然放养、科学喂养样式的牧场，这些牧场的牛肉固然价钱比较贵，然而肉质更嫩、纹理更显著、肥瘦比更好，比较传统肉铺的牛肉，它的口感更好，这些家具已经推出就大受好评。

2. 笔据消费者需求，提供相反化的肉品分割的办事

只是只是提供优质的肉类家具还不够，很难从竞争中脱颖而出，还得有一些和其他门店不一样的竞争上风。

高木秀雄不雅察到，消费者买完肉回家还要笔据作念的食物，进行二次加工，而其时日本无论是肉铺、如故空洞超市，他们都只提供浮浅的分切。高木秀雄看到后，就在店内配备了专科的屠户。这些屠户能够笔据顾主不同的烹调需求，提供精确详尽的切割办事。比如，对于心爱吃暖锅的顾主，屠户不错将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，便捷顾主涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按眷注主要求切成块状，何况还能笔据不同的菜品的烹调样式，给出合适的肉品分割建议。这种专科的办事极地面擢升了顾主的购物体验，让顾主感受到了与传统肉铺以及空洞超市不同的专科和贴心。通过提供肉品加工的升值办事，"肉的宝屋"缓缓在当地蓄积起了细密的口碑。

之后"肉的宝屋"凭借在当地蓄积的口碑，徐徐开设了10多家分店，在当地的肉类市集站稳了脚跟。

第一阶段肉的宝屋的增长，主若是针对传统肉铺来打，也即是我们俗语说的，柿子先捡软的捏，针对这种只消一两家门店的传统肉铺，肉的宝屋依靠更高品性的家具和更贴心的办事，对于传统肉铺是降维打击，然而企业不可能一直待在前期创造的悠闲区，世界上独一不变的即是一直在变。但跟着日本经济环境的变化和消费者生活样式的变化，"肉的宝屋"不得不进行转型，这也迎来Lopia的第二个要道阶段。

第二阶段（1994年~2009年）：从单一肉铺向空洞生鲜超市转型期

1990年傍边，日本从事第三产业的东说念主群比重达到60%。在这里浮浅讲一下三产什么真义，三产的前置条目是一产二产，一产是农业，二产是工业，三产是管行状。比如说你去店里买块牛肉，养牛的属于一产，宰杀场属于二产，卖肉的肉铺就属于三产。等闲情况是三产占比越高，这个国度经济越线路。2024年，中国的三产业占比54.37%，日本为72.9%，好意思国为81.89%‌。

90年代经济的快速发展，让日本的三产也快速发展，也让三产的从业者，比如白领与办事行业的蓝领东说念主群不竭扩大。他们忙于责任，放工晚，放工后还要聚餐，回家时刻也很晚。比如我是一个只身狗，想我方作念饭吃，买肉去肉店、买菜去菜店、买鱼去鱼店，买米去米店，备都作念一顿饭的食材，需要跑四家店，对于消费者来讲，时刻着力不高、购买着力也不高。

责任的快节律，让消费者对于生鲜购买的便利性漠视了更高的要求。这一时期，空洞生鲜超市凭借其丰富的商品种类，受到消费者的嗜好。鸡、鸭、鱼、米、面、油，包含日化、服装等等，都不错在空洞超市一站式购都。而且空洞超市由于是界限化采购，家具单价不错作念得比肉铺更低。这个阶段的空洞超市，赶快崛起并取代传统的农贸市集、袖珍肉店，成为其时市集的主流趋势。笔据论说确认，其时日本住户在购买生鲜时，超七成更倾向于能提供一站式购物的空洞生鲜超市，以减少购物时刻和成本。

比较之下，"肉的宝屋" 的商品种类过于单一，无法兴盛消费者一站式购物的需求。在采购上比较空洞生鲜超市，由于采购界限有限，无法得到更具竞争力的采购价钱，这顺利导致它的家具售价枯竭上风。此外，在商品圭臬化和质地按捺方面，"肉的宝屋"固然在肉类品性上有一定保险，但由于体量不大，讲话权不是很够，难以确保每一批次的商品都能达到沉静的高品性圭臬，这在一定进程上影响了消费者的购买决议和丹心度，高木秀雄意志到，此时生鲜行业正处于从传统单一深度的经营向空洞化、便利化转型的阶段，"肉的宝屋"如果不行稳健市集变化，靠近被淘汰的风险。

是以，1994年起，"肉的宝屋" ，在肉类家具的基础上，缓缓增多了蔬菜、生果、熟食、海鲜等品类，向空洞生鲜超市转型，并更名为"YUTAKARAYA"真义是：丰盛的藏宝阁。

然而一开动转型，高木秀雄很快就遭受了新的问题。

1. 品类管制教训不及

不同品类的生鲜家具有着各自利有的特色和管制要求。比如说生果，苹果的保存时刻进步一星期，还不影响售卖，然而草莓保存期进步两天，就没主见售卖了。再比如说蔬菜，萝卜不错摆放一周还不影响售卖，然而绿叶蔬菜常温下三天叶子可能就蔫掉了，只是蔬菜生果的保存，每一个家具的存放时刻和温度都有不同的要求。如果一个店有20种蔬菜，那就需要20个不同的保存方法。

如果有海鲜，对保存的要求就更高，储存和输送时的温度、湿度有要求，像海水鱼一般得在特定的温度下储存，淡水鱼的赏味期可能只消几个小时；熟食又触及到加工、保质期以及食物安全这些管制问题。高木秀雄此前经久专注于肉类经营，枯竭对其他品类的管制教训，导致在初期难以确保各类商品的质地沉静、供应的连络性以及库存的合感性，往往出现商品缺货或者损耗过大等问题。

2. 供应链整合艰辛

为了相持多个品类的销售，需要和不同类型的供应商建立互助关系，整合多条供应链。这意味着要协调边远供应商在采购、配送、质地把控等多个要领的责任，靠近着供应商管制复杂、物发配送着力低劣等诸多难题。比如，与蔬果批发商互助时，可能会因为季节变化导致供应抵拒定，像夏日暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断；与海鲜经销商互助时，需要措置冷链输送衔尾不畅的问题，若冷链在输送过程中出现温度波动，海鲜的簇新度和品性就会受到影响，这些都给"丰盛的藏宝阁"在运营方面带来了不小的挑战。

为了快速胜仗地向空洞生鲜超市转型并学习干系管制教训，高木秀雄其时选定了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻经营的计谋。

这些个体户在各自的领域都有着丰富的供应链教训和锻真金不怕火售卖教训，他们的入驻快速丰富了"丰盛的矿藏"这个店的家具线。比如，邀请当地口碑细密的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及市集需求的了解，能够提供簇新、各类且稳健当地消费者口味的蔬菜生果；海鲜经销商则不错愚弄我方的采购收集和专科的保鲜输送时期，确保海鲜家具的簇新度和品性。

通过这种互助模式，"丰盛的藏宝阁"快速弥补自身短板，在短时刻内丰富了商品品类，同期也在与这些个体户的互助过程中，徐徐学习他们的经营管制教训。转型后的"丰盛的藏宝阁"取得了权贵的成效。底本只在"肉的宝屋"购买肉类的顾主，当今因为不错在吞并超市购买到其他所需的生鲜家具，从而成为了更赤诚的顾主；同期，新的品类也眩惑了那些底本风俗在其他方位购买蔬果、海鲜等家具的消费者。销售额因此得到了权贵增长，顾主群体不竭扩大，商品种类也日益丰富，也让"丰盛的藏宝阁"从单纯的肉类专卖店成效转型为空洞性的生鲜超市，迈出了重大的一步。

固然短期内，这种模式快速匡助"丰盛的藏宝阁"竣事转型，但从长久来看，这一模式也存在着时弊：

1. 管制复杂度增多

生鲜超市既需要管制原有固定的供应商，又需要管制许多的个体户商品，圭臬的不妥洽，增多了管制的复杂性和成本。

2. 家具性量难按捺

每一家个体户对于家具性量的圭臬都不一样，为保证顾主能买到释怀的家具。高田秀雄干预许多的资源来监控和考研个体户提供的商品，固然奢靡了多量的东说念主力物力，然而着力并不超越，个体户很难按照超市的圭臬来完全施行。

3. 品牌形象爱护

个体户的入驻带来了各类化的经营格调，然而也带来了繁芜不都的办事圭臬，为妥洽圭臬，高田秀雄的团队需要奢靡多量的元气心灵和时刻，来爱护品牌形象和定位。

是以高木秀雄在掌捏全品类管制后，比权量力，开动收回所有这个词品类的管制权，将频频食物、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式，完全按照我方的圭臬来施行。

何况通过优化供应链和物发配送体系来建立我方的中枢竞争力。

比如在采购蔬菜的采购上，复制肉类的教训，泉源直采，顺利和大型陶冶基地互助，按照我方的品控圭臬来挑选蔬果。

对于海鲜，提前同样好圭臬，和有禀赋的捕捞船队和专科的繁衍供应商互助，确保货源的簇新和沉静。

物流上，建立我方的物发配送团队，通过合理谋略配送阶梯，提高物发配送着力，确保各类生鲜家具能够实时、簇新地投递门店。

这一套步调实行下来，通过顺利对接上游供应商、优化配送进程等步调，减少了中间要领的浪费和风险，擢升了合座运营着力，也能更好地兴盛消费者对生鲜家具簇新、实时等要求，也增强了企业的竞争力。

这些举措下，高木秀雄成效地让我方从单一肉铺转型为空洞生鲜超市，企业功绩百废俱兴。

2007年，"丰盛的藏宝阁"门店达到21家傍边，年销售180亿日元。

这时候"丰盛的藏宝阁"看起来悠闲无穷，但接下来的市集环境变化，却让它缓缓走到淘汰的边际，不得不进行转型求生。

第三阶段（2011年~于今）：从空洞生鲜超市，向扣头生鲜超市转型时期

2011 年，对于 Lopia 来说是一个要道的转机点。

自日本房地产泡沫以来，日本经济堕入经久停滞情景。笔据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本东说念主均骨子 GDP 增长率经久处于低位甚而负增长，家庭收入增长简直停滞，消费者靠近着巨大的经济压力。在这种经济环境下，全球对生鲜的价钱也开动变得敏锐，消费者在购物时愈加严慎，会仔细比较不同店铺之间的价钱，倾向于领受价钱更为实惠的渠说念购买，贵的渠说念或贵的生鲜家具全球开动减少消费。

以牛肉为例、受经济影响，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个东说念主，下滑到2011年的6公斤。只是牛肉消费量，就减少了25%。只说25%这个数字全球可能没宗旨，举个例子，2023年中国餐饮市集东说念主均消费为42.6元，2024年东说念主均消费下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年作念餐饮的一又友已经嗅觉到很深的寒意了。然而25%是1.2%的二十倍，不错设想以前日本市集环境的暴躁性。

另一方面，零卖行业竞争面容在这一时期发生了深切变化。像ok超市、堂吉诃德这种以廉价计谋为中枢竞争力的扣头业态出现，截流了多量价钱敏锐型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布寻常巷陌的门店位置、24 小时营业的办事模式以及丰富的即时性食物和日用品供应，兴盛了消费者在蹙迫情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。跟着市集上生鲜超市数目的不竭增多，行业竞争愈发强烈，大型生鲜超市之间的也开动肉搏战，为了争夺有限的市集份额，各超市之间主要通过等闲的价钱战和各类促销行为来争夺顾主，这导致所有这个词这个词行业的利润空间被不竭压缩。

此时"丰盛的藏宝阁"固然已经成为空洞生鲜超市，由于市集环境的变化，再次靠近被淘汰的场地。

一是，比较于堂吉诃德、ok超市这种高盘活低毛利的经营模式，空洞生鲜超市的经营模式难以兴盛消费者对性价比的追求，

二是，跟着竞争环境变得强烈，不同品牌的生鲜超市之间，商品同质化景观严重，枯竭相反化竞争上风。

那么，它是如何措置的呢？

中枢是，收拢扣头行业的品类空位，打造聚焦肉类生鲜的扣头超市。

其时为了改变这种场地，高木秀雄干预多量元气心灵进行市集调研，他发现固然合座东说念主均购买牛肉量不才降，然而某类东说念主群对于牛肉的采购量，是高潮的，这部分消费者约略20~50岁之间，家里广博有小、中、高学生的家庭，对于肉食生鲜需求量如故很大。

这类家庭一方面要兴盛家庭成员日常的饮食需要，另外主要筹议到学生的养分需求。就像我们中国东说念主常说的，再苦不行苦孩子，孩子在长体魄阶段，比成年东说念主需要更多的优质卵白来补充养分。然而在经济压力下，他们愈加把稳家具的价钱和品性，但愿能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类家具。

而市面上传统的生鲜超市、追求品类丰富，固然也有布局肉类生鲜，但相对单一，已经转型成效的扣头超市业态，比如ok超市，固然它的生鲜区比传统超市大许多，但面向的是全东说念主群，并莫得聚焦这一部分群体的需求来设备家具。

于是，2011 年，"丰盛的藏宝阁"确立聚焦20到50岁的东说念主群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质廉价肉类生鲜的计谋，向扣头生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行相反化竞争。并更名为"Lopia"意为廉价乌托邦。这个举措成效地让"Lopia"从一堆扣头超市中解围了出来。

然而，Lopia在一开动转型生鲜扣头模式就面最后一系列问题。

1. 成本按捺难题

要竣事廉价销售且保证家具品性，成本按捺成为了要道问题。一方面，生鲜家具自己的采购成本受市集供需、季节变化等要素影响较大，难以沉静把控；另一方面，运营过程中的物流、仓储、东说念主力等成本也需要精细管制。在保证生鲜家具的簇新度、质地以及门店办事水平的前提下，如何裁减各项成本，同期确保企业能有合理的利润空间，是Lopia靠近的主要挑战之一。举例，生鲜家具在输送过程中的损耗如何裁减，门店的东说念主员配置如何作念到最优化等，都需要深入想考和措置。从成本管制表面来讲，企业需要对成本进行全面的分析、预算、按捺和探员，以竣事成本的有用裁减。

2. 快速在消费者心中建立高质廉价的默契难题

市集上边远生鲜超市都在进行扣头化转型，如何快速在消费者心中占据高质廉价的默契，是 Lopia 靠近的另外一个问题。而消费者对于新推出的生鲜扣头模式往往存在疑虑。他们会惦念廉价的背后是否意味着家具性量的着落，对于 Lopia 所声称的廉价高品性是否能够简直竣事持怀疑立场。如何让消费者信托它提供的是简直性价比高的生鲜商品，竖立细密的品牌形象，赢得消费者的信任，成为了需要要点攻克的要道问题。这触及到品牌竖立和消费者神志学的内容，消费者在购买决议时，品牌形象和口碑会对其产生重大影响，只消排斥消费者疑虑，才能促使他们领受购买。

动身点，Lopia是如何措置成本按捺的？

动身点是接办耗费店铺，远距离开店，裁减房钱成本。

Lopia门店一般领受位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店耗费退出后，凭借极强的集客力上风，竣事低房钱进入。比如，Lopia在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店即是将家居中心的4楼泊车场纠正而成的，千叶县松户市的松户店是在松户站近邻的旧伊势丹名胜上建成的。这种样式能让Lopia将房钱成本压缩到3%傍边。3%什么宗旨？比如日本的空洞零卖龙头，2023年销售额超4000亿元的永旺，房钱用度率在6%傍边，然而归母公司利润0.2%。房钱用度率3%和6%，某些层面，会影响成本市集对企业的评级和对畴昔的设想空间。

第二，通过大包装来裁减商品加工、排列成本。

人所共知，在零卖业内，包括山姆、Costco、麦德龙等零卖巨头都在使用大包装销售。这是因为，大包装既能给消费者带来实惠感，同期还能更好地竣事库存集约化，大幅度减少商品加工和排列的功课，提高着力，且有益于裁减商家在商品包装、输送、零卖等各个要领的成本。而成本越是裁减，商家就越能反哺消费者，给消费者提供合算、高质地的商品。是以Lopia的家具简直都是1kg傍边的大包装。

不外，放在所有这个词这个词日本扣头零卖来看，非论是低房钱入驻，如故大包装销售，带来的成本压缩都是有限的，而且很容易被竞争敌手效法，最终如故要靠裁减供应链成本来竣事廉价。

为了简直裁减成本，Lopia早期在经营上还作念了3个改革来裁减成本。

1. 草创"整头采购"、现款支付的采购模式

在日本频频的生鲜超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工场或门店进行切割销售。而Lopia等闲会购买一整头牛，然后且归自主分切，由于供应商减少了分切要领的成本，供应商都沸腾以更低的价钱卖给Lopia，据了解，Lopia的肉类采购成本比较同业低了15%。 再加上Lopia都是以现款采购为主，不压账期，许多供应商都沸腾再让给Lopia几个点的空间。据统计，Lopia的肉品价钱比它的竞争敌手要低廉10%~50%傍边。

类比到我们，是一样的。比如我们去批发整鸡，可能就4~5块一斤，然而批发鸡翅，可能要10块一斤。溢价的部分，是厂家分切的东说念主工、清洗、机器损耗等等用度的总额。

2. 将后台工场打形成家具设备中心

其时日本生鲜超市的肉品后台工场的职能访佛于一个"分拣中心"，比如，供应商宰杀后的猪输送到工场后，后台工场决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、然后发送给门店。然而Lopia则把后台工场变成了家具设备中心，比如一头牛运到Lopia的后台工场后，Lopia会笔据终局门店需要的家具，将一头牛分切成不同的家具，比如、牛肉作念成价值感更高的牛排、牛骨作念成排骨汤料、边角料加工成腊肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，比如肉的筋、膜等等。Lopia也会采购过来，在后台工场制作成汉堡肉、可乐饼等家具分发到终局门店销售，而这些肉制加工品的价钱，不错比竞争敌手的家具价钱低廉30%以上，但毛利却远高于其他家具。像Lopia自有的腊肠商品毛利不错达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%，成为Lopia肉品利润的源泉。

而且因为自主掌控家具分割要领，吞并种猪肉不错制作成数十种商品。在Lopia肉类家具的SKU数目是其他同面积生鲜超市的3倍，消费者一进到Lopia就知说念是一个主卖肉类的生鲜超市，是以Lopia在日本零卖业内，还有一个响当当的名号——"肉类品类杀手店"。

3. 打造门店最小单位的阿米巴模式

之前我们分析堂吉诃德的时候说过，在存量市集会，门店和门店之间即是一场肉搏战，只消杀死近邻其他业态，或者在与其他业态竞争中取得胜仗，才能存活下来。是以日本许多门店都选定阿米巴的经营模式，通过放权给终局门店，让终局门店有更多的自主性，不错竣事随时笔据区域的竞争环境活泼调度家具结构和价钱，在竞争中解围。像堂吉诃德、711、大创等终局门店都是选定的这种模式。他们的终局门店不错看作念一个小公司，盈亏自满。

Lopia在这一动作上，作念得更详尽，他们把企业里面几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉是一个公司，鱼是一个公司，菜是一个公司，各品类的采购员即是这个品类的小雇主，需要自满品类的盈亏。这种活泼的运营模式极地面提高了决议的实时性和准确性。增强了门店的市集竞争力。

在这种模式下，Lopia也形成了"个性化商店"，每个店铺都有我方私有的卖场布局、家具种类、店内爆款和家具价钱，对于这点就不赘述了。

除了苦练内功，提高企业竞争力，Lopia也在营销方面通过一系列营销动作，在消费者心中快速建立高质廉价的品牌默契。

1. 高价的家具廉价卖，竖立起高性价比的品牌形象

这里触及一个宗旨，价钱锚点旨趣。价钱锚点旨趣是指东说念主们在作念决议时，会过度依赖起先斗争到的信息（即"锚"）来作念判断。

以牛肉为例，在Lopia，高档牛肉价钱在20元~25元/100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱傍边。比百货渠说念低廉一半，比其他食物超市也低廉快要30%。比如它350克的和牛才卖90块钱，是7-11价钱的七分之一，把廉价优质的牛肉当作价钱锚，消费者看到高品性的牛肉能以超低的价钱买到，心里就会以此为参照去测度其他商品价钱，以为合座都比较实惠，就会对超市合座的价钱水暖热家具性量产生细密印象，进而增多在店内购买其他商品的可能性。

再比如，Lopia的现烤腊肠培根披萨只需要27元，品性和口味与专科披萨品牌一样，价钱不错作念到他们的一半以下，Lopia通过把全球默契中高价的家具，作念到廉价，快速在方针东说念主群中竖立了高品性廉价的心智。

2. 不竭打造"肉类家具"促销行为，进一步加深消费者高质廉价超市的心智默契

在销售模式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销行为，行为期间会把不同肉食物类的价钱压到区域最廉价钱。眩惑消费者前来采购。进一步加深肉类扣头超市的心智默契。在日本全球风俗性地在Lopia购买肉类和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等。去Lopia购买肉类家具已经成为日本消费者第一心智。这里触及到一个宗旨，"消费者第一心智"即是某个品类在消费者心中占据了首要的、最容易被想起的位置。比如说，提到凉茶全球动身点意想王老吉，提到自然水你动身点意想的是农夫山泉。

Lopia凭借经营模式的改革，成效竣事从空洞生鲜超市到扣头生鲜超市的转型，开启了新一轮的膨胀增长。2014年跟着扣头生鲜超市竞争强烈，为巩固其在行业内的率先地位，Lopia开动打造品牌护城河。

1. 对肉类品类的家具，进行全产业链布局

以Lopia的牛肉家具为例，Lopia竣事了从养牛、牛肉分割、牛肉家具加工、再到售卖全产业链布局。是以Lopia在日本还有一个名字叫"六次产业"。"即是把第一产业的陶冶业、繁衍业。第二产业的制造业和第三产业的零卖业合并在一都叫作念"六次产业"。通过这种样式，企业不错竣事建立品牌壁垒，竣事总成才能先，让竞争敌手难以效法。

2. 围绕肉品类，设备自营家具建立品牌护城河

由于肉类家具和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，于是Lopia开动把与肉类能形成连带的家具，打形成自营家具。从2014年开动，Lopia开动不竭并购与肉能家具连带的公司、比如为Lopia出产自有品牌调味料的"丸越酿造厂"、为Lopia入口葡萄酒、橄榄油、面食等的食物贸易入口公司"Eurus"，还有酱油公司、食物公司等等。

而且这些自营家具的价钱不错卖得很贵，比如Lopia的回锅肉调料不错卖到98日元，肉酱不错卖到298日元，价钱高于同类型家具。通过与利润大的"收益商品"相组合保利润，进一步裁减肉类家具的价钱，让竞争敌手难以效法。

我们国内当今的扣头店是把所有这个词东西都往廉价卖，但Lopia它只是把肉作念得很低廉，肉的衍生品作念得利润却很高。这也给国内扣头零食一个启示，扣头店并不需要把所有这个词商品都卖得很低廉，而是要基于品类逻辑去分端倪，按眷注主的购买风俗去建立我们我方的品类体系。组合搭配我方的家具盈利模子。

2025年信托是颠覆中国零卖业的元年，因为所有这个词零卖都在寻求廉价钱，你不改革、当别东说念主转型成效，你简直莫得糊口的可能。但愿通过日本Lopia扣头超市围绕生鲜肉类的成效践诺，给中国零卖扣头化转型的生鲜超市，提供了一些有模仿真义的解题想路。

本文来自微信公众号：大渔筹划张超，作家：大渔筹划张超